原標(biāo)題：讓整車廠買單 同BAT合作 極豆汪奕菲的車聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)心法

車東西 文 | Origin

這兩年，BAT大舉進(jìn)軍汽車行業(yè)，車載系統(tǒng)成為競(jìng)爭(zhēng)的一大焦點(diǎn)。不久前車東西與斑馬網(wǎng)絡(luò)高層交流，看到了阿里系公司在車載系統(tǒng)上的打法。

近日，車東西也與車聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司極豆的創(chuàng)始人汪奕菲聊了聊。

從他的口中，我們看到了一條初創(chuàng)公司如何在BAT和整車廠兩方強(qiáng)勢(shì)力量中捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)的路徑。

一、從互聯(lián)網(wǎng)電視做到智能車機(jī)

其實(shí)，汪奕菲是互聯(lián)網(wǎng)老江湖了。2004年，汪奕菲作為聯(lián)合創(chuàng)始人，與姚欣一同創(chuàng)業(yè)，建立了PPTV，在PPTV一干就是十年。十年中，汪奕菲帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在11、12年做到了國內(nèi)移動(dòng)視頻領(lǐng)域的第一名，拿下了4.5億移動(dòng)端用戶。隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)電視，負(fù)責(zé)PPTV的OTT硬件業(yè)務(wù)，取得上億的銷售成績(jī)。

到2014年，汪奕菲開始察覺到電視的互聯(lián)網(wǎng)化正在轉(zhuǎn)入平穩(wěn)期，機(jī)會(huì)已經(jīng)不多，而手機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)化早已完成。對(duì)于他來說，事業(yè)的突破需要找到另一個(gè)正在謀求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的終端。而汽車的中控，便是汪奕菲找到的這個(gè)風(fēng)口終端。2014年，大多數(shù)汽車中控仍搭載著陳舊的WinCE系統(tǒng)，很多中低端汽車中控甚至沒有屏幕，更談不上聯(lián)網(wǎng)，汪奕菲決心入局車聯(lián)網(wǎng)，從中控車機(jī)入手，給汽車完成智能化、網(wǎng)聯(lián)化升級(jí)，從WinCE系統(tǒng)升級(jí)為Android智能系統(tǒng)，從“信息的孤島”升級(jí)為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)龐大終端”。2014年底，獲得PPTV創(chuàng)始人姚欣、總裁陶闖的千萬級(jí)天使輪融資后，極豆車聯(lián)網(wǎng)正式創(chuàng)立。

初入車聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，汪奕菲仔細(xì)琢磨了兩條路徑：一條是利潤率更高、市場(chǎng)空間更大的前裝市場(chǎng)；另一條則是體量較小但準(zhǔn)入門檻較低的后裝市場(chǎng)。前裝市場(chǎng)固然好，但汽車工業(yè)的成熟體系對(duì)創(chuàng)業(yè)公司并不友好，無論是從產(chǎn)品開發(fā)難度還是說服整車廠、Tier-1的難度，都是剛剛誕生的極豆難以駕馭的。因此一開始，極豆選擇了后裝市場(chǎng)切入。

在互聯(lián)網(wǎng)電視上的軟硬件經(jīng)驗(yàn)很快發(fā)揮了作用。2015年年中，極豆的第一款后裝智能車機(jī)D1誕生，內(nèi)置極豆自行開發(fā)的車載系統(tǒng)DouUI。憑借扁平化的UI風(fēng)格、便捷的遠(yuǎn)程控制、部分輔助駕駛能力以及當(dāng)時(shí)并不多見的4G車載網(wǎng)絡(luò)，這款D1在京東眾籌上獲得了330萬的眾籌金額。

（極豆車機(jī)裝車效果）

2016年8月，極豆又推出了性能更強(qiáng)的智能車機(jī)D1S以及時(shí)興的智能后視鏡M1S，后者采用8.8寸的流媒體后視鏡，在交互方式上還在語音、觸摸基礎(chǔ)上升級(jí)到了手勢(shì)控制。當(dāng)年雙十一，極豆在電商平臺(tái)上的銷售額突破了1600萬。

（極豆智能車機(jī)D1S、智能后視鏡M1S）

但在后裝市場(chǎng)耕耘兩年后，極豆的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)將這塊領(lǐng)域變成了一片紅海。無論是深圳的諸多硬件廠商，還是百度、騰訊、360這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，都擠了進(jìn)來試圖搶占市場(chǎng)。原本容量就小的后裝市場(chǎng)很快見到了天花板。

汪奕菲判斷，聯(lián)網(wǎng)車機(jī)/車載系統(tǒng)的前裝比例還會(huì)不斷擴(kuò)大，進(jìn)一步擠壓后裝市場(chǎng)，而最佳的選擇，就是進(jìn)軍前裝市場(chǎng)。

此時(shí)極豆的團(tuán)隊(duì)，已擁有了進(jìn)軍前裝業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力：極豆CTO-前PPTV聯(lián)合創(chuàng)始人、首席架構(gòu)師王聞?dòng)畹摹盎ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)硬實(shí)力”，極豆CMO-前極客學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人李杰的“互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營硬實(shí)力”，極豆COO-前遠(yuǎn)特科技的SVP鄭棟梁的“前裝業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗(yàn)”。

在2017年，極豆決定正式轉(zhuǎn)向前裝市場(chǎng)。

二、拿下分時(shí)租賃訂單

極豆在后裝市場(chǎng)積累的市場(chǎng)成果及用戶口碑，成為了極豆撬動(dòng)前裝市場(chǎng)的杠桿，曾經(jīng)大門緊閉的一線車企們，也陸續(xù)向極豆拋出了橄欖枝。

2017年，極豆先是入選了寶馬的創(chuàng)新合作伙伴。隨后又獲得奧迪的認(rèn)可，獲得奧迪創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室的總冠軍。至此極豆已有半條腿邁入了前裝市場(chǎng)，但還不夠。

汪奕菲說，極豆開始進(jìn)入前裝市場(chǎng)時(shí)，很多人對(duì)極豆都是不看好的。有人告訴他，小公司想進(jìn)前裝市場(chǎng)，至少得先準(zhǔn)備200萬現(xiàn)金，花個(gè)一年半載打點(diǎn)好各方關(guān)系，再做下一步。

但實(shí)際情況是，極豆只用了三個(gè)月，就通過競(jìng)標(biāo)的方式進(jìn)入了前裝市場(chǎng)。極豆的單子來自于國內(nèi)最大的分時(shí)租賃商之一、上汽集團(tuán)旗下的EVCARD。當(dāng)時(shí)與極豆競(jìng)爭(zhēng)的不乏已是上市公司的汽車供應(yīng)商，但最終勝出的仍是極豆。一方面,極豆的DouUI車載智能系統(tǒng)化及云服務(wù)給當(dāng)下用戶帶來了比傳統(tǒng)車機(jī)更好的體驗(yàn)，另一方面，極豆也因?yàn)閼?yīng)用人工智能技術(shù)而獲益。

（DouUI界面）

汪奕菲舉了個(gè)例子，共享汽車出于財(cái)產(chǎn)安全以及駕駛安全需求，需要對(duì)駕駛?cè)说臓顟B(tài)、身份進(jìn)行檢測(cè)。而極豆有一個(gè)數(shù)人的AI技術(shù)團(tuán)隊(duì)，提供了人臉識(shí)別與疲勞檢測(cè)——而這是當(dāng)時(shí)其他的供應(yīng)商沒能提供的能力。

對(duì)EVCARD的訂單，極豆會(huì)采取軟硬件一體的方式，同時(shí)提供車機(jī)與車載系統(tǒng)。而在直接面向車廠時(shí)，極豆決定集中寶貴的研發(fā)資源，全力做軟件系統(tǒng)。這是揚(yáng)長避短的選擇，一方面加強(qiáng)了自身在軟件上的優(yōu)勢(shì)，另一方面避開了與硬件供應(yīng)商之間的直接競(jìng)爭(zhēng)。

汪奕菲告訴車東西，今年，就會(huì)有合資車廠的量產(chǎn)車，搭載極豆的DouUI量產(chǎn)上市。極豆將以DouUI為核心，提供整套的車聯(lián)網(wǎng)方案。

這樣看來，極豆就與阿里旗下的斑馬網(wǎng)絡(luò)，走了同一條路。

那么極豆又如何與入局車載系統(tǒng)的BAT競(jìng)爭(zhēng)呢？

三、做整車廠與BAT的中間人

汪奕菲這樣比喻BAT與整車廠的關(guān)系：車廠做車機(jī)的過程就好比一棟大樓的業(yè)主，自己沒法把裝修工作搞好（未能做出滿足用戶需求的車載系統(tǒng)），只能借助外部的力量。而BAT并不甘于只做個(gè)“裝修工”的角色，他們采取的方法與傳統(tǒng)的汽車供應(yīng)商完全不同，是直接向車廠提供免費(fèi)的車載系統(tǒng)。車廠免費(fèi)使用BAT提供的各種能力，但代價(jià)卻是BAT反客為主——BAT把控了車載系統(tǒng)后，將自己的各種產(chǎn)品一股腦地塞進(jìn)車內(nèi)，“車聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營”及“車聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)”的商業(yè)化，就成為了BAT的囊中之物。

汪奕菲對(duì)車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進(jìn)程中的整車廠進(jìn)行了區(qū)分，劃出了三種類型：

第一種是近年如雨后春筍般冒出來、主打智能電動(dòng)汽車的新造車玩家，比如蔚來、小鵬、威馬。對(duì)于他們來說，做一個(gè)好用的車載系統(tǒng)是他們提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵步驟，并且他們招募了大量的互聯(lián)網(wǎng)人才提供支持。他們是想做車載系統(tǒng)，又有能力做。因此這部分車廠會(huì)傾向于選擇自行研發(fā)車載系統(tǒng)。

第二種，是想做車載系統(tǒng)，但是又不一定有能力做好，因此選擇了投向BAT的車廠。比如站隊(duì)騰訊的廣汽、吉利、比亞迪、長安，站隊(duì)百度的北汽、一汽，以及站隊(duì)阿里斑馬的標(biāo)致雪鐵龍、福特。其中上汽與阿里的關(guān)系相對(duì)復(fù)雜一些，是以合資的形式建立了斑馬網(wǎng)絡(luò)，但在斑馬網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部，也是阿里代表的互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力更強(qiáng)勢(shì)一些——這一點(diǎn)從斑馬網(wǎng)絡(luò)在榮威RX5上悉數(shù)接入了支付寶賬戶體系，卻沒有打造上汽車主的用戶體系足以看出。

第三種，則是想做，但是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，卻又不甘心向BAT交出“控制權(quán)”的車廠。這部分雖然有心做好車載系統(tǒng)，但對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的那一套并不熟悉，做出來的成果也不盡如人意，同時(shí)他們又不愿意眼看著屬于自己體系的車主用戶被BAT收入囊中，因此比較糾結(jié)。

第三類玩家就是極豆要爭(zhēng)取的客戶。極豆做出一套車載系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格的操作界面和邏輯、提供各種云服務(wù)、接入各類應(yīng)用。但用戶體系與用戶數(shù)據(jù)，都是歸整車廠所有。這就解了車廠的心病。相較于BAT的車載系統(tǒng)以免費(fèi)形式提供，極豆則是采取收費(fèi)模式。汪奕菲這樣形容極豆扮演的角色——做整車廠在車聯(lián)網(wǎng)上的管家，為整車廠提供完整的車載系統(tǒng)方案來取得收入，同時(shí)又不去動(dòng)車廠的用戶價(jià)值大蛋糕。

從這個(gè)角度來看，極豆是站在車廠這一方的。

不過這也不完全準(zhǔn)確，因?yàn)闃O豆同時(shí)也在和BAT合作。在接受車東西采訪之前，極豆已經(jīng)先后和騰訊、百度地圖、高德地圖達(dá)成了合作，將他們的應(yīng)用引入極豆車載系統(tǒng)中，并開展進(jìn)一步的定制化開發(fā)。

為什么BAT還愿意與屁股坐在車廠那邊的極豆一起玩？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。就算不能讓自家的車載系統(tǒng)進(jìn)入車機(jī)，BAT還是希望各自的應(yīng)用能夠盡可能多地上車、盡可能多地占領(lǐng)用戶。極豆這樣的車聯(lián)網(wǎng)公司，就成為了BAT樂意合作的對(duì)象。

極豆的存在也解決了另一個(gè)問題。BAT主導(dǎo)車載系統(tǒng)的情況下，各家為了建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，必然對(duì)其他兩家的應(yīng)用進(jìn)行限制，乃至不允許其應(yīng)用進(jìn)入自家的車載系統(tǒng)內(nèi)。但BAT都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)應(yīng)用，這樣的封閉生態(tài)將會(huì)導(dǎo)致用戶喪失車載應(yīng)用的選擇權(quán)和使用體驗(yàn)。而極豆的車載系統(tǒng)DouUI則可以把各家的產(chǎn)品都接入進(jìn)來，一個(gè)車載系統(tǒng)中，既可以用百度搜索，也可以用微信溝通，還能用支付寶結(jié)賬。這樣既能提供各項(xiàng)優(yōu)秀的能力服務(wù)、又不丟失數(shù)據(jù)、用戶體系掌控權(quán)的車載系統(tǒng)，是車廠最樂意見到的。而互聯(lián)網(wǎng)公司為了拓展車內(nèi)場(chǎng)景的用戶，也不會(huì)對(duì)其說NO。

因此，極豆更像是一個(gè)游走在整車廠和互聯(lián)網(wǎng)大廠之間的中間人，將自己的產(chǎn)品作為雙方的利益沖突的緩沖帶，在兩股勢(shì)力的博弈中找到自己的生存空間。

這種定位被汪奕菲認(rèn)為是極豆最大的優(yōu)勢(shì)之一，借著兩股力量交織沖撞激起的波浪，汪奕菲給極豆定下了一個(gè)目標(biāo)——成長為車聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型汽車供應(yīng)商。

結(jié)語：極豆的斡旋打法

從極豆的發(fā)展路徑中，可以看到創(chuàng)始人對(duì)技術(shù)趨勢(shì)的敏銳嗅覺，以及對(duì)巨頭競(jìng)爭(zhēng)格局的洞察。

極豆正是憑借著這種“中間人”的定位，游走在一貫強(qiáng)勢(shì)的整車廠和互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間。

對(duì)于大量想在汽車轉(zhuǎn)型浪潮中博得機(jī)會(huì)的初創(chuàng)公司來說，極豆的斡旋式打法，是一種值得參考的嶄新思路。

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